INTRODUCCIÓN
Todo analista debe ser capaz de describir lo que esta sucediendo en el sistema organizacional que estudia, y describir si lo que esta sucediendo es lo deseado o no lo es. Para lograr esto debe conocer los modelos de referencia que planteen ideales y contrastar estos ideales con la realidad.
Como la FASE I de la metodología MAO se orienta a la identificación de los modelos de referencia adecuando al tipo de análisis que se desea realizar, buscaremos: seleccionar un modelo y usarlo como base para el análisis, o crear un modelo propio, considerando los elementos y criterios apropiados al tipo de organización estudiada y al propósito de su análisis.
Presentamos tres modelos, acordes al propósito de esta metodología: realizar un análisis de brecha partiendo de buena practicas aplicables en los procesos de una organización, con énfasis en los procesos claves:
a) Cadena de valor de Porter (2002).
b) Modelo SCOR planteado por el Supply Chain Council (2010).
c) Filosofia PHVA para la gestión de procesos incluidos en el método de ISO 9001 (2015).
MODELOS DE PROCESOS CON ENFOQUE EN BUENAS PRÁCTICAS.
Para definir los ideales a considerar en el proceso de diagnostico la metodología MAO se basa en los modelos de referencia internacionalmente aceptados, así como en las buenas prácticas ampliamente reconocidas en la industria.
CADENA DE VALOR
Este modelo compuesto por Michael Porter (2002) establece que cualquier empresa que compite en el mercado debe desarollar diversas actividades: diseño de productos, de mercadeo, de producción, de comercialización, fuente de generación de valor para el cliente que adquiere los productos o servicios que la empresa ofrece; esas actividades o cadena de valor determinan las ventajas competitivas de esta empresa con respecto a otras que ofrecen productos/servicios similares.
El modelo de Cadena de Valor de Porter (2002) establece que en una organización existen dos tipos de actividade: las primarias (principales o claves) que agregan valor al producto y, por consiguiente, al cliente, y las actividades de apoyo, que no agregan valor al producto pero que soportan la ejecución de las actividades primarias.
Actividades Primarias (Principales o Claves).
° Logística Interna: se asocia con la recepción, almacenaje y distribución de materias primas desde el proveedor hasta la obtención del producto. incluye recogida del material, almacenaje y control de existencia, así como la programación del transporte y de las devoluciones a proveedores. Es importante alcanzar la máxima eficiencia puesto que es origen de los principales retrasos de la producción.
° Operaciones o Producción: Incluye actividades asociada con la transformación de la materia prima en el producto final, por ejemplo: Preparación de instalaciones, operaciones de mecanizado, pintura, ensamblaje, pruebas y embalaje.
° Logística Externa: Se asocia con la recepción, almacenaje y distribución del producto o servicio de los compradores. Incluyen almacenaje, recogida de productos terminados, reparto por medio de operaciones de transporte, proceso de pedidos y programación.
° Marketing y Ventas: Actividades asociadas con la compra de productos y servicio por parte de los usuarios finales, así como con los intensivos utilizados para hacerles comprar. Incluyen actividades de publicidad, promoción, fuerza de ventas, referencias, selección de la cadena y fijación de precios.
° Servicio Pos-venta: Incluye actividades asociadas para elevar o mantener el valor del producto, como instalación, reparación, formación, suministro de componente y ajuste del producto.
MODELO SUPPLY-CHAIN OPERATIONS REFERENCE (SCOR).
Fue propuesto por el Supply-Chain Council (2010), organismo integrado por mas de 800 empresas americanas. Este modelo establece las mejores prácticas en los procesos involucrados en una cadena de suministro, que va del proveedor, del proveedor, al cliente del cliente; promueve la estandarización de procesos para facilitar la comunicación entre empresas y favorecer la integración de sus procesos, lo que posibilita una mejora en el desempeño de toda al cadena de suministro, no solo de una empresa.
El SCOR es representado gráficamente como la estructura de una arquitectura de procesos estándar, la cual permite la comunicación y el entendimiento entre los integrantes de la cadena de suministro.
A diferencia del modelo de la cadena de valor de Porter (2002), es la estructura general del modelo SCOR solo se representan los procesos que directamente agregan valor al producto: planear, abastecer, producir, entregar y devolver, para cada una de las entidades de una cadena de suministro (proveedor, organización, cliente).
LOS CINCO PROCESOS PRINCIPALES DEL MODELO SCOR.
El modelo SCOR describe que toda organización que quiera insertarse en una cadena de suministro, deberá considerar.
1. Planear: proporciona un mecanismo para balancear los requerimientos de la demanda del cliente y los recursos internos disponibles. Este proceso permite configurar la cadena de suministro, administrar la capacidad a largo plazo y realizar la planeación de recursos alineada al plan del negocio de manera integral.
2. Abastecer: se refiere a las actividades que conectan a la organización con sus proveedores, incluyendo: a) adquisición de materiales: obtención, recepción, inspección, almacenamiento de materia prima y distribución hacia la producción considerando su transporte. b) La administración de proveedores, que involucra el conocimiento del manejo de la política para proveedores de la organización, la administración de los contratos como punto de inicio para el pago a proveedores, así como la búsqueda del desarrollo y certificación del proveedor.
3. Producir: transforma la materia prima en producto terminado. Incluye actividades de programación y secuenciación de la producción, del pedido y de la recepción de materiales del proceso anterior (abastecer), la manufactura y evaluación de los productos.
4. Entregar: actividades que conectan a la organización con sus clientes. se puede clasificar en dos categorías: a) administración de inventarios y almacenamiento de producto terminado, selección, empaque y embalaje. b) la administración de ordenes y generación de citas, creación y mantenimiento de base de datos del cliente y productos/precios, manejo de cuentas de crédito, cobranza y facturación.
5. Devolver: manejo de las devoluciones de la materia prima al proveedor, o la recepción y disposición de un producto devuelto por el cliente.
MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN ISO 9000.
Desde sus primeras visiones esta norma señala que para que una organización funcione de manera eficaz debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia; para ello requiere identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí, actividades que utilizan recursos para transformarlos en los resultados planificados; es decir, aplicar el enfoque en procesos y facilita su categorización, de una manera semejante como lo hace Porter (2002) con su modelo de cadena de valor: proceso relacionado con la operación y otros de apoyo.
En este modelo de un sistema de gestión de la calidad basado (véase la figura), se observa que los clientes (externos o internos) juegan un papel determinante para definir los requisitos como elementos de entrada, los cuales registraran las actividades de realización y permitirán que después de la entrega del producto o del servicio al cliente se pueda determinar la satisfacción de los usuarios.
En el circulo interno de la figura, ademas de la operación se incluye el liderazgo, un elemento que debe presentarse en cualquier organización, que a partir del conocimiento y de las relaciones con clientes y con otras partes interesadas realiza procesos de planificación.
Procesos Establecidos por el Modelo ISO.
° Liderazgo: Actividades que desarrolla la alta dirección, como establecer la política de calidad y los objetivos de calidad para el sistema de gestión, compatibles con el contexto y la estrategia organizacional, y asegurar la disponibilidad de recursos.
° Planificación: Incluye la realización de un análisis del contexto para identificar riesgos y oportunidades, y comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
° Apoyo: Actividades orientadas a proporcionar personas e infraestructura (edificios y servicios asociados, equipos -hardware y software-, transporte, TIC) necesaria para la operación y el control de sus procesos.
° Operación: Planificar, implementar y controlar los procesos para proporcionar productos y servicios (P/S) e implementar las acciones determinadas en el proceso de planificación.
° Evaluación del desempeño: Realizar auditorias, revisión de la dirección u otras formas de evaluación que permitan identificar el desempeño y la eficacia del sistema, analizando el nivel de conformidad de P/S, grado de satisfacción del cliente, si lo planificado se ha implementado de forma eficaz, eficiencia de acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades.
° Mejora: Implementar acciones necesarias que permitan mejorar P/S para cumplir requisitos y considerar las necesidades y expectativas futuras.
Bibliografía:
Análisis y diseño de procesos
Una metodología con enfoque de madurez organizacional.
Alejandro Arellano González
Blanca Carballo Mendívil
Nidia Josefina Ríos Vázquez.
Análisis y diseño de procesos
Una metodología con enfoque de madurez organizacional.
Alejandro Arellano González
Blanca Carballo Mendívil
Nidia Josefina Ríos Vázquez.