Resumen Final "LA META"

Rogo gestiona el impacto de los robots con sus colaboradores, como están ayudando en las ventas o a la planta, evalúan las acciones y las ideas de tres puntos importantes: 

El Throughput

El Inventario 

y los Gastos de Operación.

Después de ponerse en contacto con Jonah y plantearla el problema que estaba pasando en la planta, se puso nuevamente en comunicación con el y solicito verlo, estaría en NY hasta la tarde del día siguiente e hicieron una cita para desayunar, Rogo salio esa noche hacia New York, y se vio en un restauran con su Profesor de Física, Jonah no puede ayudarlo en mucho ya que carece de tiempo, pero le da algunos consejos básicos para que tratara de solucionar los problemas que tenia en la planta. 

Rogo trata de hacerle entender al profesor que solo le quedan tres meses para poder sacar el trabajo adelante, pero el profesor le hace ver que es tiempo suficiente para realizar el trabajo. 

Los robots no le están sirviendo en mucho a la empresa, ya que los pedidos siguen atrasados, las ventas siguen bajas, no tienen utilidades, no están generando ingresos sino todo lo contrario, gastos.  

Rogo le comenta al profesor que tiene un exceso de inventario, y el le explica que el unico modo de tener un exceso de inventario es por un exceso de capacidad. 

-Entonces por que nuestra producción es tan lenta-

-Por que no has aprendido a utilizar todos los recursos que tienes, estas calculando la eficiencia de los robots pero eso no te dice nada, no dice nada sobre la productividad global de la planta, para crear un producto el material debe pasar por una serie de procesos, el material no puede pasar a otro punto de proceso hasta que se haya finalizado el proceso anterior, si cada maquina tiene la capacidad de producir un promedio de diez partes por hora, ¿cuántas partes terminadas se producirán?.

Las maquinas no pueden producir diez partes por hora, nunca, el promedio de diez parte por hora no significa que siempre el resultado sera igual, ya que es un promedio general no individual, hay que pensar como  cada proceso afecta al otro. 

Jonah se tiene que retirar, pero le dice a Rogo que piense en todo lo que le acaba de decir, y que busque su CUELLO DE BOTELLA, con eso quedaron mas dudas para Rogo, el cual también volvió a casa, para variar Julie no estaba, pero le dejo una nota a Rogo donde le decía "me canse de esperar, salí". 

Rogo se quedó dormido en la sala esperando a Julie, su hijo lo despierta en la mañana para llevarlo a una excursión donde lo había puesto como voluntario, llevaría a su hijo y unos compañeros por el bosque, en el cual tendrían que caminar aproximadamente como cinco horas. 

Comienza a pensar en lo que Jonah le dijo, Rogo utilizaba el sentido común para lo que habían analizado sobre la producción en promedio por hora, pero el profesor no pensaba lo mismo, ¿por qué?

Herby se atrasaba mucho en la caminata, todos los demás iban adelante y Rogo se tenía que quedar a esperarlo. 

Si las máquinas trabajan en conjunto para terminar los pedidos a tiempo que podía atrasarlo. En ese momento Rogo se da cuenta que todos los niños caminan a su ritmo, uno más adelante otros más atrás, pero ninguno en conjunto, se detuvieron por un instante, pero después continuaron, y aun así se volvieron a dispersar, Rogo se preguntaba que hacía que los chicos no avanzaran de la misma manera, entonces se dio cuenta que cada vez que un niño e atrasaba, atrasaba a todos los chicos que iban detrás de él, y cuando aceleraba otra vez se creaba un espacio, los retrasos de unos afectaron a todo el grupo, no importaba lo rápido que iba el niño de enfrente, el resultado era que se quedara más tiempo para poderse reunir, quería decir que el grupo no se podría mover más rápido que le caminante más lento, Herby "El cuello de botella". 

Entonces Rogo lo puso como líder, para tratar de que todos avanzaran en conjunto, por supuesto que las quejas no se hicieron esperar, ya que los demás niños lo consideraban el más lento del equipo, y tardarían mucho en llegar a la meta, pero aun así hicieron el proceso, así cuando quedaba un espacio, el de atrás tenía suficiente tiempo para cubrirlo, el único problema era que el camino se hacía lento, decidieron ayudar a Herby a ir más rápido. Ayudando a cargar las cosas de su mochila. 

Con todo lo que pasaba Rogo obtenía más pistas sobre lo que le decía Jonah, "La clave para encontrar los recursos ocultos era encontrar el cuello de botella y hacer lo que se pudiera para que se moviera más rápido". Eso había funcionado con los niños, pero... ¿cómo lo aplicaría en la planta?

Finalmente, Rogo le dio a noticia sobre la fecha límite, la meta fundamental de toda empresa es hacer dinero, y propone hacerlo de tres maneras.

1.     Aumentar las Ventas.

2.     Bajar los costos.

3.     Reducir el inventario.

Trato de explicarle sobre lo que Jonah y el cuello de botella, pero no le entendieron, lo único que podía hacer es tratar de localizar a Jonah.

Por alguna razón el estaría de paso por ese lugar y llegaría de visita a la planta, para que le ayudara a comprender la situación y las posibles soluciones.

Por otro lado, su vida personal estaba de bajada, ya que Julie estaba tan enfadada por que no estaba en casa, y su mayor tiempo lo estaba pasando en la planta descuidando a su familia.

Al fin Jonah había llegado a la planta, le comenta Rogo que no sabe como aplicar el cuello de botella a la planta, a lo que el profesor le explica que un cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es menor que la demandada. Los cuellos de botellas detienen todo el ritmo de producción.

Tratan entre todos encontrar el cuello de botella a lo que le profesor les hace una pregunta.

¿Cuál área de trabajo acumula la mayor cantidad de trabajo en proceso?

Toman en cuenta el proceso que maneja la maquina NSX-10.

Y rogo sabe que debe seguir ciertos pasos para poder dar con el problema.

1.     IDENTIFIQUE LAS RENSTRICCIONES

2.     APROVECHAR TODOS LOS RECURSOS

3.     ESTABLECER PRIORIDADES

4.     ELEVAR RESTRICCIONES

Se dieron cuenta que la maquina esta apagada aproximadamente entre cuatro o cinco horas al día, a lo cual saben que ese tiempo es determinante para producir más, así que no se podía desperdiciar ese tiempo.

También se cambiaron los descansos a como se estaba manejando, conforme a esto la producción aumentaría un 10%.

Todas las maquinas deberían estar trabajando ya que si alguna no lo hace se vuelve un cuello de botella, y hace que las demás también lo sea, se sugirió realizar solo las piezas que se iban a necesitar y así dejar de almacenarlos hasta que se necesite.

Posteriormente se debía eliminar las restricciones para hacer el cuello de botella más ligero par la maquina NSX-10, de esa manera aumentaría más la productividad. Estaba un poco tenso por la situación, pero todos estaban buscando una solución.

La producción iba en aumento y le mostraron a Rogo una máquina que tenían al parecer guardada, es un modelo de aproximadamente fabricada en los años 50’, y lo mejor de esa maquina es que se podían procesar partes de la NSX-10 y eso aumentaría un 15% la productividad. 

La planta ya tenía un nuevo récord en pedidos entregados y producción.

Asignación 13: "Conceptualización de los modelos de referencia para el análisis de sistemas" Parte 2

MODELOS DE LA ARQUITECTURA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL. 

Los modelos que se proponen en la metodología MAO para tomar como referencia al realizar el análisis de la organización del estudio son modelos diseñados desde un enfoque en sistema, lo que significa que no sólo describen todos los procesos típicos que se presentan en un sistema de manufactura o de prestación de servicios, sino también el resto de los elementos externos con los en este sistema interactúa.

MODELO DE LA ARQUITECTURA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EN UNA CADENA DE SUMINISTRO (ADOCS)

El modelo de referencia, si se estudia en una empresa que produce bienes tangibles, se llama Arquitectura del Desempeño Organizacional de una Cadena de Suministro (ADOCS) y representa una organización considerada como un sistema ideal (véase la imagen).

                                  

Se dice que este modelo ADOCS esta diseñado con un enfoque en sistema ya que incluye todos los elementos de un sistema: los factores del ambiente que le afectan, el mercado al que se dirigen los productos/servicio que ofrece la organización a los clientes, ofrecen recursos para que la organización opere, incluyendo a los inversionistas, así como la cadena de valor en la que se describen los procesos por medio de los cuales se entrega el producto/servicio a los clientes.

MODELO DE LA ARQUITECTURA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS (ADOES). 

Se estudia un empresa que presta servicios intangibles, será más apropiado  considerar el modelo de la arquitectura del desempeño organizacional de una empresa de servicios (ADOES), que al igual que el modelo ADOCS está diseñado con el enfoque de sistemas e incluye los mismos elementos: ambiente, cliente, competidores, proveedores procesos (véase imagen).

                                  

Tipos de procesos que constituyen el medio para entregar el valor al cliente.

1. Procesos considerados como de tipo estratégico: Gestión organizacional y elaboración del plan estratégico, y gestionar sistema de calidad, cuya función es dar gobierno y dirección a la organización.

2. Procesos llamados claves: Los eslabones por medio de los cuales se agrega valor al cliente. El modelo de ADOCS son los relacionados con la cadena de logística: planear la cadena logística, abastecer, producir, entregar y gestionar inventario. Mediante estos procesos, la organización se abastece de insumos, los cuales transforma en productos terminados o realiza operaciones que le permite ofrecer un servicio, que luego entrega a sus clientes externos, permitiendo eslabonarse con otras organizaciones. Para el modelo ADOES son: planear la prestación del servicio, mercadear y vender, desarrollar operaciones, prestar servicio y gestionar servicio al cliente.

3. Procesos que apoyan a los procesos claves: Para el modelo ADOCS son: Gestión de servicio al cliente, impulsar innovación y desarrollo para el diseño de nuevos productos,  y mercadear y vender.

Para el modelo ADOES son: Desarrollar impulsar innovación y desarrollo, abastecer y gestionar inventario y gestionar infraestructura, los cuales se aseguran de contar con los recursos necesarios para poder dar el servicio e incidir positivamente en la satisfacción del cliente.

4. Procesos de soporte administrativo: Gestión de recursos humanos, material, financiero, infraestructura y tecnología, los cuales apoyan al resto de los procesos para que se puedan realizar las operaciones que permiten el funcionamiento de la empresa.

Bibliografía: 

Análisis y diseño de procesos

Una metodología con enfoque de madurez organizacional. 

Alejandro Arellano González 

Blanca Carballo Mendívil 

Nidia Josefina Ríos Vázquez. 

Asignación 12: "Conceptualización de los modelos de referencia para el análisis del sistema" Parte 1

INTRODUCCIÓN

Todo analista debe ser capaz de describir lo que esta sucediendo en el sistema organizacional que estudia, y describir si lo que esta sucediendo es lo deseado o no lo es. Para lograr esto debe conocer los modelos de referencia que planteen ideales y contrastar estos ideales con la realidad.

Como la FASE I de la metodología MAO se orienta a la identificación de los modelos de referencia adecuando al tipo de análisis que se desea realizar, buscaremos: seleccionar un modelo y usarlo como base para el análisis, o crear un modelo propio, considerando los elementos y criterios apropiados al tipo de organización estudiada y al propósito de su análisis.

Presentamos tres modelos, acordes al propósito de esta metodología: realizar un análisis de brecha partiendo de buena practicas aplicables en los procesos de una organización, con énfasis en los procesos claves:

a) Cadena de valor de Porter (2002).

b) Modelo SCOR planteado por el Supply Chain Council (2010).

c) Filosofia PHVA para la gestión de procesos incluidos en el método de ISO 9001 (2015).

MODELOS DE PROCESOS CON ENFOQUE EN BUENAS PRÁCTICAS. 

Para definir los ideales a considerar en el proceso de diagnostico la metodología MAO se basa en los modelos de referencia internacionalmente aceptados, así como en las buenas prácticas  ampliamente reconocidas en la industria.

CADENA DE VALOR

Este modelo compuesto por Michael Porter (2002) establece que cualquier empresa que compite en el mercado debe desarollar diversas actividades: diseño de productos, de mercadeo, de producción, de comercialización, fuente de generación de valor para el cliente que adquiere los productos o servicios que la empresa ofrece; esas actividades o cadena de valor determinan las ventajas competitivas de esta empresa con respecto a otras que ofrecen productos/servicios similares.

El modelo de Cadena de Valor de Porter (2002) establece que en una organización existen dos tipos de actividade: las primarias (principales o claves) que agregan valor al producto y, por consiguiente, al cliente, y las actividades de apoyo, que no agregan valor al producto pero que soportan la ejecución de las actividades primarias.

                          

Actividades Primarias (Principales o Claves).

° Logística Interna: se asocia con la recepción, almacenaje y distribución  de materias primas desde el proveedor hasta la obtención  del producto. incluye recogida del material, almacenaje y control de existencia, así como la programación del transporte y de las devoluciones a proveedores. Es importante alcanzar la máxima eficiencia puesto que es origen de los principales retrasos de la producción. 

° Operaciones o Producción: Incluye actividades asociada con la transformación de la materia prima en el producto final, por ejemplo: Preparación de instalaciones, operaciones de mecanizado, pintura, ensamblaje, pruebas y embalaje. 

° Logística Externa: Se asocia con la recepción, almacenaje y distribución del producto o servicio de los compradores. Incluyen almacenaje, recogida de productos terminados, reparto por medio de operaciones de transporte, proceso de pedidos y programación. 

° Marketing y Ventas: Actividades asociadas con la compra de productos y servicio por parte de los usuarios finales, así como con los intensivos utilizados para hacerles comprar. Incluyen actividades de publicidad, promoción, fuerza de ventas, referencias, selección de la cadena y fijación de precios. 

° Servicio Pos-venta: Incluye actividades asociadas para elevar o mantener el valor del producto, como instalación, reparación, formación, suministro de componente y ajuste del producto. 

MODELO SUPPLY-CHAIN OPERATIONS REFERENCE (SCOR). 

Fue propuesto por el Supply-Chain Council (2010), organismo integrado por mas de 800 empresas americanas. Este modelo establece las mejores prácticas en los procesos involucrados en una cadena de suministro, que va del proveedor, del proveedor, al cliente del cliente; promueve la estandarización de procesos para facilitar la comunicación entre empresas y favorecer la integración de sus procesos, lo que posibilita una mejora en el desempeño de toda al cadena de suministro, no solo de una empresa.

El SCOR es representado gráficamente como la estructura de una arquitectura de procesos estándar, la cual permite la comunicación y el entendimiento entre los integrantes de la cadena de suministro.

A diferencia del modelo de la cadena de valor de Porter (2002), es la estructura general del modelo SCOR solo se representan los procesos que directamente agregan valor al producto: planear, abastecer, producir, entregar y devolver, para cada una de las entidades de una cadena de suministro (proveedor, organización, cliente).

LOS CINCO PROCESOS PRINCIPALES DEL MODELO SCOR. 

El modelo SCOR describe que toda organización  que quiera insertarse en una cadena de suministro, deberá considerar. 

1. Planear: proporciona un mecanismo para balancear los requerimientos de la demanda del cliente y los recursos internos disponibles. Este proceso permite configurar la cadena de suministro, administrar la capacidad a largo plazo y realizar la planeación de recursos alineada al plan del negocio de manera integral. 

2. Abastecer: se refiere a las actividades que conectan a la organización con sus proveedores, incluyendo: a) adquisición de materiales: obtención, recepción, inspección, almacenamiento de materia prima y distribución hacia la producción considerando su transporte. b) La administración de proveedores, que involucra el conocimiento del manejo de la política para proveedores de la organización, la administración de los contratos como punto de inicio para el pago a proveedores, así como la búsqueda del desarrollo y certificación del proveedor. 

3. Producir: transforma la materia prima en producto terminado. Incluye actividades de programación y secuenciación de la producción, del pedido y de la recepción de materiales del proceso anterior (abastecer), la manufactura y evaluación de los productos. 

4. Entregar: actividades que conectan a la organización con sus clientes. se puede clasificar en dos categorías: a) administración de inventarios y almacenamiento de producto terminado, selección, empaque y embalaje. b) la administración de ordenes y generación de citas, creación y mantenimiento de base de datos del cliente y productos/precios, manejo de cuentas de crédito, cobranza y facturación. 

5. Devolver: manejo de las devoluciones de la materia prima al proveedor,  o la recepción y disposición de un producto devuelto por el cliente. 

MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN ISO 9000. 

Desde sus primeras visiones esta norma señala que para que una organización funcione de manera eficaz debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia; para ello requiere identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí, actividades que utilizan recursos para transformarlos en los resultados planificados; es decir, aplicar el enfoque en procesos y facilita su categorización, de una manera semejante como lo hace Porter (2002) con su modelo de cadena de valor: proceso relacionado con la operación y otros de apoyo.

En este modelo de un sistema de gestión de la calidad basado (véase la figura), se observa que los clientes (externos o internos) juegan un papel determinante para definir los requisitos como elementos de entrada, los cuales registraran las actividades de realización y permitirán que después de la entrega del producto o del servicio al cliente se pueda determinar la satisfacción de los usuarios.
En el circulo interno de la figura, ademas de la operación se incluye el liderazgo, un elemento que debe presentarse en cualquier organización, que a partir del conocimiento y de las relaciones con clientes y con otras partes interesadas realiza procesos de planificación.

Procesos Establecidos por el Modelo ISO. 

° Liderazgo: Actividades que desarrolla la alta dirección, como establecer la política de calidad y los objetivos de calidad para el sistema de gestión, compatibles con el contexto y la estrategia organizacional, y asegurar la disponibilidad de recursos.

° Planificación: Incluye la realización de un análisis del contexto para identificar riesgos y oportunidades, y comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

° Apoyo: Actividades orientadas a proporcionar personas e infraestructura (edificios y servicios asociados, equipos -hardware y software-, transporte, TIC) necesaria para la operación y el control de sus procesos.

° Operación: Planificar, implementar y controlar los procesos para proporcionar productos y servicios (P/S) e implementar las acciones determinadas en el proceso de planificación.

° Evaluación del desempeño: Realizar auditorias, revisión de la dirección u otras formas de evaluación que permitan identificar el desempeño y la eficacia del sistema, analizando el nivel de conformidad de P/S, grado de satisfacción del cliente, si lo planificado se ha implementado de forma eficaz, eficiencia de acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades.

° Mejora: Implementar acciones necesarias que permitan mejorar P/S para cumplir requisitos y considerar las necesidades y expectativas futuras.

Bibliografía: 

Análisis y diseño de procesos
Una metodología con enfoque de madurez organizacional. 

Alejandro Arellano González 
Blanca Carballo Mendívil 
Nidia Josefina Ríos Vázquez. 

Asignación 11: "Introducción al concepto de diagnostico organizacional"

INTRODUCCIÓN

Todo profesionalismo enfocado en ofrecer soluciones eficaces y eficientes a los problemas de una organización debe conocer y aplicar de manera experta el proceso de análisis y diagnostico; en caso contrario, sus iniciativas podrían ocasionar despilfarro de recursos (tiempo, dinero y esfuerzo) y, en consecuencia, fracasar en su propósito. 

¿Qué es un diagnostico?

Una organización es un sistema que exhibe las mismas características de todo organismo vivido, tales como el ciclo de la vida: nace, se desarrolla, se produce, se madura y se muere". Es un proceso que se ejecuta con la finalidad de identificar, a partir del estudio de sus síntomas o de la realización de diversas pruebas, los problemas y áreas de oportunidad que una organización presenta; este proceso permite al analista a llegar a conclusiones respecto a la naturaleza del problema, y proponer o implementar una posible solución para resolverlo. 

¿Cómo realizar un diagnostico organizacional?

Enfoque a manera de contextualización. 

1. De síntomas a problemas: Primero se identifican los síntomas que presenta el sistema, luego se clasifican y, por último, se concluye algo a partir de éstos. Como por ejemplo el método de Delphi y  técnica TKJ, reportada por Sánchez-Guerrero (2003). 

2. Análisis de brecha: Se identifican las brechas (o problemas) al contrastar (comparar) a la realidad del sistema de estudio contra lo deseado, una vez identificadas estás deberán ser cerrada. Este análisis puede hacerse desde dos perspectivas. 

a) Partiendo de metas establecidas para ciertos indicadores, los cuales son establecidos para medir resultados o procesos, por ejemplo; Tablero de control propuesto por Kaplan y Norton (2009). 

b) Considerando lo establecido por modelos conceptuales (una teoría) o las buenas prácticas, lo que implica que primero debemos entender los ideales que el sistema debe cumplir. Ejemplo: Auto-evaluación de modelos de excelencia, como el planteado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM, 2012, por sus siglas en ingles), así como lo establecido por la norma ISO 9000 (2015), entre otros. 

SÍNTOMAS O PROBLEMAS. 

Es fundamental establecer la diferencia conceptual entre síntoma y problema, ya que comúnmente se denomina problema a todo estado de insatisfacción que se detecta en un sistema. Sin embargo, esta visión solo refleja un enfoque reduccionista en la manera de abordar una situación no deseada, puesto que la detección e identificación de síntomas siempre estará limitada a la visión de los participantes en este proceso.

Un Síntoma es la manifestación de un problema fácilmente detectable mediante los sentidos.
Un Problema es un estado de insatisfacción que evidencia una desviación (brecha) entre una situación actual y una deseada; desviación que es detectada por un analista mediante un proceso de reflexión profunda, utilizando los síntomas identificados (otros datos relevantes del sistema) y los síntomas establecidos por los modelos de referencia, que indican el esto ideal o deseado de la situación de la organización.
Un problema solo puede ser determinado o definido por el analista después de ejecutar todo un proceso de síntesis. 

Es posible que lamentablemente los problemas sean definidos de manera reduccionista, lo cual puede ocasionar que al atenderlos tal como han sido planteados solo generemos resultados parciales que no satisfagan la necesidad real, y, según Ackoff (2002), si lo hiciéramos así, seria hacer algo que produce un resultado aceptable o que satisface de momento la necesidad, pero ese algo solo seria seleccionado de manera arbitraria, bajo el único criterio de "aprueba y error".
Las cuatro formas de atender un problema que propone Ackoff.

Se sugiere que todo diagnostico que se realice en una organización sea integral, siguiendo la lógica que promueve ser expansionista y no reduccionista; es decir, ver el todo ante de las partes fragmentadas. Decisiones que debemos tomar para resolver el problema, como: plantear objetivos y metas realistas, y orientar el desarrollo integral de la organización.

MÉTODO DE DIAGNÓSTICO DESDE UN ENFOQUE DE SISTEMA. 

Se recomienda establecer una metodología basada en modelos diseñados en un enfoque de sistemas, que como punto de partida para realizar un análisis integral plantee los ideales que la organización desee cumplir, y que provea información acerca del estado actual y de las brechas que habrán de cerrarse para cumplir con esos ideales.
No se recomienda aplicar técnicas o herramientas básicas, ya que estas suelen ser reduccionistas y se necesita ser expancionistas, para este tipo de método es necesario ver la metodología de análisis de una organización, vista como un sistema (MAO), metodología que resulta conveniente como un primer acercamiento al estudio de una organización, pues completa un análisis de brecha en todos sus procesos, considerando como referencia los modelos de sistemas y de buenas practicas reconocidas internacionalmente.



METODOLOGÍA  DE ANÁLISIS DE UNA ORGANIZACIÓN VISTA COMO UN SISTEMA (MAO). 

La metodología MAO parte del conocimiento del objeto de estudio, incluyendo el detalle de sus procesos. Así pues, la metodología MAO inicia con la identificación y conceptualización de modelos de referencia (que deberían ser estudiados y comprendidos), como paso previo a la selección o diseño de un modelo ecléctico, que deberían incluir todos los ideales que se deseen evaluar, tal como se representa en la siguiente imagen.

El modelo seleccionado o diseñado no sólo es útil para representar el sistema a estudiar  - tal como lo indica el sistema MAO -, sino que sera la base para desarrollar la FASE III correspondiente al análisis, pues permitirá contrastar (comparar) la realidad de la organización contra los ideales del modelo, determinar los problemas (brecha) que se deberán atender.
Comenzaremos con el estudio de la Metodología de análisis de una organización vista como un sistema (MAO), explicaremos la lógica de la FASE II como una forma de conseptualizar el modelo de referencia para considerar el análisis del sistema, ejemplificando con el modelo compuesto por la MAO, que incluye modelos de referencia y de buenas practicas. La FASE III: Cómo realizar el análisis de la situación actual del sistema, base metodológico para el planteamiento de problemas y de posibles soluciones, sera estudiada en el siguiente capítulo.

Bibliografía: 

Análisis y diseño de procesos
Una metodología con enfoque de madurez organizacional. 

Alejandro Arellano González 
Blanca Carballo Mendívil 
Nidia Josefina Ríos Vázquez. 

Resumen LA META, Capitulo 9

A la mañana siguiente Rogo se comunica con Fran para comentarle que llegaría un poco tarde, ya que aun se encontraba en casa de su madre. 

Fran le da las noticias del día para que este al corriente con lo que esta pasando en la fábrica.

Alguien de ventas ha llamado preguntando por un envío atrasado.

Cierro los ojos como buscando dentro de mí la resignación que necesito.

— Hubo una pelea a puñetazos en el turno de noche... Lou necesita consultarle algunos de los datos que pidió Bill Peach..., un periodista llamó para preguntar cuándo se iba a cerrar la fábrica; le dije que debía hablar con usted...; y una señora de las oficinas centrales de márketing y comunicaciones dijo que deseaba rodar aquí un vídeo sobre productividad y robots con el señor Granby.

— ¿Con Granby?

— Eso fue lo que dijo.

— Tiene su nombre y su número de teléfono?

Me los da.

— Muy bien, gracias. Voy para allá.

Rogo no puede creer que el señor Granby vaya a estar en la fábrica, pero la interlocutora le confirma la visita, ya que se harán unas tomas el próximo mes y el director tiene que aparecer en ellas. 
Rogo se retira de la casa de su madre, pero sigue pensando en la productividad de la que realmente tienen los robot, ya que no es como el pensaba, la productividad no aumenta del 36 al 100 por ciento solo por instalar robots, ni siquiera sabia si por el hecho de tener los robots en la planta habían obtenido más ingresos, pero lo que más le causa ruido es el hecho de que Jonah supiera todo eso, ¿como lo habría adivinado?, lo que si es que le hizo tres preguntas y en base a ellas es como dio con la respuesta de la productividad que en realidad estaban teniendo los robots en la planta. 
Una de ellas era si la empresa había conseguido vender mas solo con el hecho de tener robots, y otra, si habían reducido la plantilla, y luego quiso saber si los inventarios habían disminuido. Tres preguntas claves, por que querría Jonah saber eso ?

Resumen LA META, Capitulo 7 y 8.

Rogo vuelve a casa después de un día ajetreado, Julie ya estaba en la recámara pero se encuentra con Sharon su pequeña hija, quien le entrega un sobre a Rogo, y son las calificaciones de la pequeña en el colegio, Rogo se encuentra sumamente orgulloso, se queda con ella como al rededor de treinta minutos, decide llevarla a la cama pues la pequeña ya se había dormido, se queda pensando en cómo van las cosas en la empresa, por un momento cree que rendirse es la mejor opción, puesto que todos ya lo están haciendo, buscando otros empleados, asegurando que en un par de meses estarán todos desempleados. Rogo considera que tiene una responsabilidad en la empresa, puesto que ha dado muchos años de su vida a ella, quisiera volver al tiempo de la universidad y aprenderse mejor las teorías. Tiene demasiado estrés, demasiados pendientes, poco dinero, siente que está pasando por algo cosas sumamente importantes, está dando todo en sí para poder conseguir sacar la planta del atolladero. 

Pasa un día más, va de camino a la fábrica pensando como encontrar a su maestro de física Jonah. Llega a la oficina y lo primero es que Fran le pasa una llamada de Bill, quien lo cuestiona por haberse ido de su reunión, ya que tienen muchas cosas por discutir, resolver y a solucionar, tendrán una conferencia de cuatro, Bill, Ethan Frost, Lou y Rogo. 

Se ha ido el día en un abrir y cerrar de ojos, ha tenido al rededor de seis reuniones en las últimas horas, son las siete de la tarde, ya ha oscurecido, Rogo se encuentra en su coche ya para salir de la fábrica, vuelve a pensar en Jonah, y recuerda que tiene una una agenda antigua en casa de su mamá, le marca a Julie para avisarle que no llegaría a casa por el momento, ella se molesta y le cuelga el teléfono, va de camino a casa de su mamá y un sin fin de recuerdos llegan a su mente, al fin llega a casa, y abre la puerta su madre: 

—    ¡Dios  mío!  —dice  cruzando  las  manos  sobre  el  corazón.
— ¿Quién  se  ha muerto? 
— Nadie, mamá. 
— Entonces,  es Julie, ¿verdad? ¿Te ha abandonado? 
— Todavía no. 
— Bueno,  entonces  ¿qué pasa?...,  tampoco es el Día  de la Madre. 
— Mamá sólo  he venido  a  buscar algo. 
—  ¿A  buscar  algo?  ¿El  qué?  
—Se  echa  a  un  lado  para  dejarme  pasar—.  
Vamos, entra.  Hace  frío...  Hijo,  me  has  asustado. Vives  aquí,  pero  nunca  vienes  a  verme. ¿Por  qué? ¿Es que eres demasiado  importante para tu  anciana madre? 
— No,  claro  que no,  mamá;  es que estoy demasiado  ocupado  en la fábrica. 
— Ocupado,  ocupado...  —dice mientras nos dirigimos a  la  cocina. 
— Tienes hambre? — No,  escucha, no  quiero  causarte  molestias. 
—  No  me  causas  molestias.  Tengo  algo  de  comida  ya  preparada.  Te  puedo preparar  una ensalada también. — No. 
Mira,  lo  único  que  me  apetece  es  una  taza  de  café.  Necesito  encontrar  mi vieja  agenda.  La  que  tenía  cuando  estaba  en  la  universidad.  ¿Sabes  dónde  puede estar? Entramos en la cocina. 
— Tu  vieja  agenda...  —murmura  mientras  me  sirve  café  de  la  cafetera—.
 ¿Quieres un  pastel? Dany me trajo  anoche  un trozo  de pastel  de la tienda. 
— No,  gracias,  mamá.  Estoy  bien.  Seguramente  estará  con  los  libros  y  cuadernos de mi  época de estudiante. 
— Los cuadernos...  —me entrega la taza. 
— Sí. ¿Sabes dónde pueden estar?  Le brillan  los ojos. 
Está pensando. 
— Bueno,  no, pero  puse todo  eso  en  el desván.

Tres horas después y aún no encuentran la agenda, se dirigen al sótano, tratando de encontrarla. Van hacia el cuarto que compartía con su hermano Dany, busca en uno de los cajones que tenía en aquel momento cuando vivía con ellos y precisamente ahí se encontraba la agenda, toma el teléfono, llama a un compañero de la universidad y este le pasa un contacto de alguien más que le puede ayudar a localizar a Jonah, por último habla con alguien que trabaja con él y trata de convencerlo de que le dé su número pero no lo consigue, prometen que le dirán a Jonah y él se pondrá en comunicación. Después de 45 minutos suena el teléfono. 

En la línea Rogo le dice que sabe sobre la meta de una empresa industrial, es Ganar Dinero, y todo lo demás son los medios que llevan a cumplir la meta. Solo que tiene unas dudas y desea que le ayude aclararlas, puesto que no sabe cómo comprobar si lo que hace para la empresaria le está haciendo productivo o no...

Mire,  existe  más  de  una  forma  de  expresar  la  meta.  Esta sigue  siendo  la  misma,  pero  podemos  formularla  de  distintas  maneras  que,  en definitiva,  significan lo mismo:  «Ganar  dinero». 
— Entonces  puedo  decir  que  la  meta  es  un  aumento  del  beneficio  neto,  mientras crecen  simultáneamente  tanto  el  ROÍ  como  la  liquidez...  y  eso  equivale  a  decir que  la  meta es  ganar dinero.
 —  Exacto.  Una  expresión  es  la  equivalente  de  la  otra.  Pero,  como  muy  bien  ha descubierto  ya,  los  parámetros  convencionales  que  se  utilizan  para  expresar  la meta  no  llevan,  por  sí  mismos,  a  evaluar  las  operaciones  que  se  realizan  cada  día en  una  industria.  De  hecho,  ésa  ha  sido  la  razón  por  la  que  he  elaborado  un conjunto  aparte  de parámetros. 
— ¿Qué  tipo  de parámetros son ésos? 
—  Unos  que  expresan  la  meta  de  ganar  dinero  perfectamente  y  que,  al  mismo tiempo,  le  permiten  establecer  una  serie  de  procedimientos  operativos  para dirigir   su   fábrica.   Hay   tres.   Se  llaman  ingresos,*   inventarios   y   gastos   de operación.

Ingresos es la tasa de generación de dinero a través de las ventas. 

N.  del  T.:  En  esta  edición  revisada  se  ha  optado  por  «ingresos»  como  traducción del  término  inglés  throughput.  En  ediciones  anteriores,  dicho  término  aparecía traducido  por  «facturación». Throughput es  igual  a  las  ventas,  medidas  en  dinero,  menos  el  dinero  pagado  por las  entradas  al  sistema  productivo  («materia  prima»).  Viene  a  ser  equivalente  al «valor  añadido»  con  la  salvedad  de  que  este  valor  se  «añade»  en  el  acto  de  la venta,  no  de  la  producción.  Para  evitar  confusiones,  se  ha  preferido  «ingresos» aunque  éstos  deben  ser  entendidos  como  ingresos  del  sistema,  es  decir, descontando  los pagos por  las  materias primas.

Un  parámetro  mal  definido  es peor  que  uno  inútil.  Por  tanto,  le  sugiero  que  los  examine  cuidadosamente  como conjunto.  Y  recuerde  que  si  quiere  cambiar  alguno,  tendrá  que  hacerlo  junto  con, por lo menos, otro  de los restantes.

El  siguiente  parámetro  es  el  inventario. Inventario  es  todo  el  dinero  que  el sistema ha invertido  en adquirir  cosas que luego pretende vender. Lo  apunto,  pero  me  hace  meditar,  porque  es  una  definición  que  se  aleja  bastante de la tradicional  definición  de inventarios.

Y el último parámetro fue, gastos  de  operación.  Los  gastos  de  operación  son  todo  el  dinero  que  gasta  el sistema para convertir el  inventario  en ingresos netos. Al final Rogo se queda con una duda de cómo emplear estos paramentos en la empresa, cómo subir su productividad para ganar dinero, Jonah ya no puede seguir ayudándolo, solo añade que no importan los óptimos locales y algo que por el momento no puede explicarle a Rogo su significado. 

Continuación Capitulo 4 - 6

Esta en la sala de junta de Peach, estaba enfadado, pensando en aquel día que se encontró a Jonah en el aeropuerto, tratando de resolver cuál es la meta de la empresa, cuál es su meta, toman un receso a las 10:00 am en punto, todos salen de la sala y se queda el solamente, pero decide retirarse, ya que considera que es más eficaz estar en su planta tratando de resolver los problemas, que en una junta aburrida. Sale desapercibido hasta los elevadores que es donde se encuentra a Hilton Smyth, que lo cuestiona por su salida, a lo que él improvisa y le dice que tiene que salir ya que hubo una urgencia en la planta. Trata Rogo de distraerse por completo del trabajo, se va a una pizzería y se queda a la orilla de una carretera que da exactamente a la vista de la planta, meditando nuevamente las palabras de Jonah, tratando de entender cuál es la meta ? 

Somos una compañía industrial, lo que significa que tenemos que fabricar algo, ¿no? ¿Para qué estamos aquí, si no es para producir bienes? ¿Será la calidad lo importante? Tal vez. Si no fabricas un producto de calidad, todo lo que consigues al final es un montón de costosas equivocaciones. Tienes que satisfacer las necesidades del cliente con un producto de calidad. De lo contrario, antes o después te quedas sin negocio. La UniCo, precisamente, aprendió la lección por sí misma. Ahora ya nos lo sabemos; hemos realizado un gran esfuerzo para aumentar la calidad. ¿Por qué no tiene la fábrica el futuro asegurado? Además, si la calidad fuera la meta, ¿por qué estuvo la Rolls Royce a un paso de la quiebra? La calidad sola no puede ser la meta. Es importante, pero no la meta. ¿Por qué?, ¿por los costes? Si la fabricación a bajo coste fuese lo importante, entonces la respuesta sería los rendimientos. De acuerdo, puede que vayan unidos calidad y rendimientos; desde luego a menos equivocaciones, menos rectificaciones, lo que conduce a costes más bajos, y así sucesivamente. Tal vez eso es lo que quiso decir Jonah. Fabricar con buenos rendimientos un producto de calidad. ¡Esa debe ser la meta! Verdaderamente, suena bien «calidad y eficiencia». Dos hermosas palabras. Me reclino y abro una nueva cerveza. Ya no queda nada de la pizza. Por un momento, me siento satisfecho. Sin embargo, la sensación dura poco; no sé por qué rae da que hay algo que no encaja. .. Si el objetivo fuese el de producir eficientemente un bien de calidad, ¿cómo es que la Wolkswagen dejó de fabricar el escarabajo? Era un producto de calidad, fabricado a costes reducidos... Pienso también en la Douglas, cuando dejó de hacer el DC-8 y lo sustituyó por el DC-10. Es evidente que no sólo es necesario producir eficientemente y con calidad. La meta ha de ser otra. Sí, pero ¿cuál?.

El dinero... Es el dinero, claro, eso es. Peach va a echar el cerrojo porque la fábrica le está costando a la empresa demasiado dinero. Así que eso es, por fin. Yo debo encontrar la forma de reducir el dinero que la empresa está perdiendo. Claro que no sólo es reducir pérdidas; evidentemente, la fábrica no ha sido creada para cubrir gastos. La empresa está para ganar dinero, no para otra cosa. Ya lo veo. «La meta» de una organización industrial es ganar dinero. ¿Por qué otro motivo si no, fundó en 1881 J. Bartholomew Granby su empresa y se impuso en el mercado con su perfeccionada estufa de carbón? ¿Lo hizo por amor al invento? ¿Por un gesto de altruismo, con el fin de llevar calor y comodidad a millones de hogares? ¡No, por Dios! El viejo J. Bart lo hizo para amasar una fortuna. Y tuvo éxito, porque la estufa fue una joya en su tiempo. Los inversores le proporcionaron más dinero, con lo que ellos consiguieron también una fortuna, menor desde luego que la del viejo, pero una, al fin y al cabo, interesante fortuna.

Pero, ¿es ganar dinero la única meta? ¿Y qué son todas esas cosas que me preocupaban antes?. 

Rogo piensa por un momento si es correcto que la meta de la empresa sea ganar dinero, toma un bloc de notas y comienza a realizar una lista de cosas baratas, tecnología de punta, contratación de personal adecuado, etc, etc, trata de entender las cosas que lo llevan a conseguir la meta. 

A las cuatro y media vuelve Rogo a la oficina, con el presentimiento que lo están esperando, pero va por la fabrica antes de ir a su oficina. 

Para su sorpresa se encuentra con trabajadores que en vez de estar en una labor, están leyendo el periódico y platicando, a lo que le enfurece y se va directamente con el encargado de ellos, 

— Si no es capaz de dar trabajo a su gente, como hacen otros departamentos, se la tendré que quitar, puesto que no la necesita.

Se retira y se cuestiona sobre si lo que están haciendo esta generando dinero para la compañía, que tareas se le tienen que delegar y si es necesario ese personal para la empresa y a la producción. 

¿Cómo diablos puede saberse si una acción ejecutada en la planta es productiva o no, contribuye o no a ganar dinero?

Rogo piensa; confrontar programas con fechas de entrega, rotación de inventarios, ventas totales, gastos totales..., ¿no habrá una forma más sencilla de averiguar si lo que hacemos nos sirve para ganar dinero? Lou es un hombre mayor y barrigudo al que le faltan sólo dos años para jubilarse.

A mí me da la impresión de que su única razón de vivir son las convenciones anuales y las juergas locas. Tampoco le conozco mucho para opinar. Lo que sí sé es que, a pesar de su temperamento apacible, no se le puede contradecir porque, entonces cambia de ser un corderito a la peor delas fieras.

Resumen LA META, Capitulo del 4 al 6

Rogo estando en la junta con Bill saca un puro de su bolsillo, y trata de recordar de donde había salido o por que él lo tenía en el saco, entonces recuerda cuando estaba en el aeropuerto O’Hare, en un tipo bar, y al rededor de él se encuentran más ejecutivos trajeados, eso apenas hace dos semanas, y tenía otra actitud, otro semblante, sintiéndose feliz y lleno de energía, con esa actitud de que todo marchaba bien, de repente su mirada se centra en una mesa donde hay un tipo leyendo un libro, a su lado hay un espacio vacío, Rogo está dispuesto a ir a tomar asiento, se acerca y cae en cuenta que lo conoce de alguna parte. 

Al principio no estaba seguro pero encuentra mucho parecido a su antiguo profesor de Física, Jonah, finalmente sé acerca, y efectivamente era Jonah, se sienta a su lado y el profesor también lo recordó después de que Rogo le dijo que había sido su estudiante en u proyecto que estaba realizando él hace tiempo atrás, entablan una charla, donde le platica que ahora está encargado de una fábrica (UniCo), y que se dirige a Houston a dar una charla sobre robótica, y el va por qué la empresa en la que está es especializada en Robots. Cuando Rogo termina de hablar Jonah le dice que se trata de discusiones técnicas, pero trata de explicarle que no es técnico sino más enfocado a lo comercial, para darle detalles abre su portafolio y mostrarle la publicidad que han estado manejando, le lee un enunciado que dice “Robótica: la solución de los ochenta para la crisis productiva americana”. Jonah comienza a cuestionarlo sobre el utilizar robots para la producción y le pregunta si realmente ha aumentado la productividad en la empresa, a lo que Rogo le comenta que aumentó un treinta y seis por ciento, pero el profesor no está muy seguro de lo que Rogo le dice, comienza afirmándole que la empresa ha aumentado un treinta y seis por ciento con la instalación de robots y que le parece algo increíble, pero Rogo trata de explicarle que no es así del todo, sino que en una sección de la planta donde consiguieron el incremento. 

Pero el profesor Jonah comienza hacerle preguntas las meticulosas respecto a la productividad con los Robots, la cual pongo a continuación: 

Permítame que le pregunte algo, pero que quede entre nosotros...

¿Ha sido su fábrica capaz de terminar un solo producto más al día, por el mero hecho y consecuencia de los cambios producidos con la instalación de los robots?

— Bueno... tendría que repasar las cifras 

—respondo pensativo. 

— ¿Despidieron a alguien? Me echo hacia atrás, y le observo con una cierta inquietud. ¿A dónde querrá ir a parar? 

— ¿Quiere usted decir que a cuántas personas despedimos por instalar los robots? Si es eso lo que desea saber, le diré que a nadie; tenemos un acuerdo con el sindicato de no despedir a ningún trabajador por razones de aumento de la productividad, así es que lo único que hacemos es que los reciclamos. Por supuesto que cuando se produce una caída en las ventas ponemos a gente en la calle. — O sea, que los robots no redujeron los costes de personal. 

— No —tengo que admitir. 

— Entonces, dígame, ¿redujeron sus inventarios? 

Me río, nervioso... — Bueno, Jonah, ¿qué significa todo esto? — Contésteme —insiste—, ¿se redujeron sus inventarios? 

— Sinceramente, creo que no, pero tendría que confirmar los datos. 

— Compruebe sus datos si quiere..., pero si sus inventarios no se han reducido, ni han bajado los gastos de personal... Y si su compañía tampoco ha logrado vender más, lo que es obvio porque no ha conseguido servir más pedidos, entonces no puede usted decirme que esos robots hayan aumentado la productividad de su planta.

Jonah sigue sin creer lo que le dice Rogo respecto a los rendimientos que le da la planta, comenta sobre el inventario que se esta manejando, donde seguramente está sobre inventariado, por último le comenta que espera que comprenda de que le estaba hablando y desea que saque a la empresa del atolladero en el que se encuentra, Rogo por el momento no lo entiende, pero camino al avión Jonah le hace entender que no sabe aún cuál es su meta, no está enfocado en ella y que tiene que averiguarlo, quiere que Jonah le diga pero el solamente le dice un par de palabras y se marcha.

Rogo pierde su avión, se olvida del profesor de física por ese momento y vuelve a la vida real...

(Continuara)

Resumen LA META, Capitulo del 1 al 3

Hay un grave problema en la planta debido a un pedido que no se ha entregado en tiempo y forma, en el cual ya intervino el vicepresidente de la división, solicitando a los empleados una explicación, y resultados de inmediato, ya que el cliente se encuentra sumamente molesto por el atraso del pedido número 41427. 

Los empleados están molestos por el trato que les está dando Bill Peach, y han hablado de una huelga  si sigue con esa actitud déspota hacia ellos. Uno de los empleados se fue de la planta muy molesto, y antes de irse trató de terminar con su trabajo, pero lo hizo apurado y dañó una de las máquinas que utilizan para trabajar, por si fuera poco es la única máquina que tienen en la planta y es bastante cara como para tener que comprar otra. Rogo que es el encargado de la planta, ordenó que la repartan ya que no tienen muchos recursos para poder hacerse de otra. Bill Peach le dio tres meses a Rogo para que echara andar la planta o de lo contrario se tendría que retirar de su cargo. Rogó trato de tranquilizarse, ya que estaba pasando por una situación muy difícil y estaba muy presionado  por Bill respecto a los resultados que se han tenido en los últimos meses, los cuales no están dejando ganancia y se están perdiendo recursos.

 Dejando de lado la amenaza de que lo retirarían de su cargo si no producía más, se fue de inmediato a la planta para ver si la máquina NCX-10 ya había quedado reparada, el encargado en ese momento de la reparación comentó que tuvieron que gastar en herramientas para poderla reparar, pero que ya había quedado y de inmediato se pusieron a trabajar en el pedido que tenían pendientes, pues el cliente esperaba que su mercancía estuviera de inmediato y Bill Peach ordenó que ese mismo día tenía que salir el pedido de la planta directo al cliente, los empleados tuvieron que quedarse horas extras, algo que a Rogo no le agradó mucho ya que la planta tienen prohibido que los empleados se queden horas extras por los pagos que se tienen que hacer de las mismas, pero no hubo más alternativa que así hacerlo. Terminaron el pedido, ya de noche, pero salió y eso es lo que ellos esperaban. 

Rogo les pidió a los muchachos ir a cenar, fueron a un lugar conocido y bebieron unas cervezas, quitándose un poco el estrés que se había tenido ese día, a parte de la tensión que les ocacionaba Bill a todos en general. 

Bill Peach había convocado a una reunión al día siguiente a las ocho en punto de la mañana, a lo cual Rogo se dirige hacia allá, en el camino a la oficina se encuentra con Nathan Selwin, la cual le comenta que toda la división está en peligro de ser traspasada. Granby le dijo a Peach que tenía hasta fin de año para aumentar la productividad de la planta de lo contrario sería despedido y la planta tendría nuevos propietarios, a lo cual Rogo comprendió que lo que le decía Peach sobre perder su empleado era de verdad , hasta él perdería el suyo, ya que la planta al ser vendida y tener nuevos propietarios seguramente ellos contratarían nuevo personal y todos quedarían desempeñados. 

Rogo se encuentra en la sala de juntas y Peach está dando un discurso sobre la situación actual de la empresa, y algo muy importante que dijo Peach fue “El futuro de este negocio depende de nuestra habilidad para aumentar la productividad”.